从联邦邮局转型看瑞士国企改革（上） [复制链接]

    一个多年靠电信部门盈利来补贴亏损的国家行政机构如何成功转变成年盈利上亿
瑞士法郎的国有企业？请看——
    【本报日内瓦１１月２９日电】（记者　严明）从１９９８年１月至今不到
两年的时间里，瑞士联邦邮局成功完成了改革的两大步骤：从一个国家行政机构
转变成自负盈亏的国有企业；由多年靠电信部门盈利来补贴亏损到年盈利上亿瑞
士法郎。瑞士邮局的成功，从一个侧面反映了瑞士近年来不断深化国有企业改革
所取得的成果。
    瑞士邮局目前被誉为世界上服务质量最好的邮局。它在全国各地有３６００
个邮政服务点，员工近４万人，每天处理信件１０００万封，包裹６０万件，吸
收顾客金融账户１９０万个。
    邮政和电信多少年来是连在一起的，但是，与利润丰厚的电信市场不同的是
，邮局在更多意义上是为公众服务的部门。瑞士１９９７年以前的邮电员工属于
国家公务员编制，邮电局属于国家行政机构。为了迎接欧洲电信市场开放带来的
激烈竞争，瑞士政府决定邮电“分家”，为国有的瑞士电信公司减轻负担。
    与此同时，欧洲邮政市场日益走向开放，邮政行业某些高利润部门也面临私
营企业的竞争，使失去电信盈利补贴的邮局雪上加霜，受到严峻的考验。不过，
瑞士政府并不是简单地把邮局这个“包袱”背起来，而是把它送上市场。
    政府监督下的自主经营
    １９９８年，瑞士颁布实施联邦《邮局法》，奠定了邮局从国家行政机构到
自负盈亏的国有企业转变的法律基础。国家作为唯一的股东拥有企业全部股份，
有权任命公司董事会成员。邮局自负盈亏，公司包括固定资产在内的投资都由企
业自行解决资金。
    与其他的国有企业一样，邮局自主经营的权利不受政府干预，但是，政府每
隔４年需要审议一次邮局的发展经营战略，企业每个财政年度还必须向股东（也
就是政府）提交详细的年度经营报告以供审核批准，根据具体的量化指标说明政
府制定的发展战略的执行情况。联邦能源交通电信部代表政府行使对企业的监督
，同时在议会还有专门的“管理委员会”监督政府行使监督职能的情况。
    根据法律，邮局作为公众服务机构，必须向全国各地居民提供优质的邮政服
务；同时作为企业，必须面向顾客，面向市场，不断加强企业自身竞争力，创造
经济效益，保证国有资产增值；还要承担对于员工“应尽的社会义务”。
    由政府任命的邮局董事会９名成员中，董事长费舍是一家大型跨国运输公司
的董事长，其余董事多数是企业界人士，也有专攻企业管理的经济学家和工会代
表。
    １９９８年１１月，邮局董事会通过了企业整体以及各部门１９９９—２０
０３年发展战略，进行了一系列内部结构调整，突出企业现代化管理。各部门独
立核算的同时，增加各部门自主决策权力；增强员工对顾客、对企业的责任。董
事会有具体的目标：４年内争取每年减员４％，使企业年利润率达到８％，建成
世界先进水平的邮政服务系统。
    服务与效益并重
    新的领导层提出了“邮局还是原来的邮局，但是要与时代一同前进”的口号
。
    延揽人才，重用人才，是企业的生命。除了企业内部多年从事邮政事业的人
才以外，邮局还吸引了一批经营管理和金融服务方面的人才。各类人才组成的８
—１２人的专家顾问小组，向决策层提供有关建议。
    走向市场以后，邮局的战略是保证服务质量和提高经济效益并重，主要围绕
着调整价格、降低成本和增加服务品种三方面开展工作。
    邮局逐步调整以往收费过低的某些服务项目，使邮政服务“真正面向市场”
。如快件服务部门，通过简化收费制度，将原来３２种收费标准简化为三种，在
调整价格的同时方便了顾客，尽量降低调价可能带来的不利影响。
    降低成本首先做的是减员增效，主要通过提前退休、人员分流和自然减员等
办法减少职工人数；企业还淘汰过时的电报等服务项目，出让闲置建筑；重组运
输部门，决定２／３的邮件运输通过铁路进行，１／３通过公路运输；拓展邮局
附属的邮车兼营的客运业务；建立依照市场标准的企业内部不动产租赁模式，根
据市场行情确定企业内部租赁价格。企业重组付出了一定的代价，但是，降低了
经营成本，提高了经济效益，以便于在未来的竞争中占据有利地位。
    邮局还根据顾客要求调整服务，关闭了２０多个顾客量不足的邮政服务点，
同时延长了现有服务点的营业时间，增加服务品种以吸引顾客；在面向顾客的同
时寻求经济效益，从长远角度考虑企业的收入结构，努力提高产品附加值，改善
经济效益，以利自行解决企业基本建设所需的资金。信件和邮包部门在简化手续
、改善仓储服务的同时，还专门增添了针对中小企业上门收取信件和邮包的服务
。快件部门根据顾客不同需要，开设了不同时效、不同收费的快件服务。（上）