丰田生产方式（七） [复制链接]

    因为当时是任何东西都匮乏的时代，所以肯定是想要千方百计地增加人力和机器，造出东西存起来。
    还因为是每月充其量生产一千辆或两千辆的时代，所以，所有的工序都有一个月的存货，负担也许不重。然而，因此就必须有庞大的仓库。如果产量再有增加又怎么办呢？
    首先从丰田汽车工业公司内部开始，看看到底能不能把“月底赶工”的生产改变成平衡、均匀的生产；其次在需要外界合作的地方，我方采取积极主动的态度，先听取对方的要求，再请他们协助我们进行均匀化生产。根据时间和场合，也商量了在人、物、钱等种种方面的合作。一切都是为了摆脱“猛干一阵的生产”即“月底赶工的生产”。第一次有了需要
    上面依次讲了丰田生产方式的基本思想以及形成其基本内容的骨架。我要强调的是，这些都是因为有明确的目的和需要而具体实现的。
    今天，改善丰田现场也是根据需要进行的。“需要是发明之母”。如何使人感到现场的需要？这可以说是大力推动改善整体的关键所在。
    我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是有为了“三年赶上美国”，必须发现杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈的需要的。
    例如，“后一道工序向前一道工序领货”的想法。过去的做法是前一道工序不管后一道工序的生产状况如何，把制成的部件不停地送过去，因此，后一道工序的部件就堆成山了。这样，后一道工序因忙于保证有个堆货场地，寻找货物，而不能进行重要的生产了。必须想办法杜绝这种浪费，必须抑制前一道工序的送货。感到了有这样的强烈需要，才想出了和以前相反的办法。
    但是，我实行的改变机械工厂中机器排列的流水线，在杜绝积压产品所造成的浪费的同时，实现了操作者操作几台机器，正确地说，就是“负责几个工序”，从而成了具有提高生产效率两倍、三倍的意义的创举。
    前面已经谈过，这种管理工种不同的几台机器，在美国是很难实行的。日本为什么可能呢？一个原因是日本没有欧美那样按工种划分的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。
    这一事实并不说明日本的按企业组织的组织比欧美的按工种组织的组织弱。大部分是由于历史和文化的不同。
    日本按企业的组织是社会纵断面的例子，流动性小。欧美按工种的组织是社会横断面的例子，富于流动性，一般都是这样说的，但实际情况是这样吗？
    美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工。日本的制度是，在生产现场，既能操纵车床，也能开动铣床，又能开钻床，而且还能焊接，能够学会广泛的技术。两者相比，难道可以说哪一方的制度优越吗？
    这是优劣难分的问题。造成这种状况的主要原因，是历史和文化的差异。各有长处和短处。所以，只要取各方的长处就行。在日本的制度是每一个操作者都掌握广泛的生产技术，从而参与创造生产现场的总的体系，我称之为“制造技术”。
    需要是等不来的，必须主动去抓。把自己推到临界线上，也是为抓住实际需要所必需的。
    经济低速度增长状况下的企业最大的需要是什么呢？再说一遍，就是：即使数量不增，可是为了提高生产率，怎样做才好呢？（七）