诠释“6希格玛”管理绝招（商战宝典） [复制链接]

    【台湾《工商时报》7月17日文章】题：6希格玛　完美品质　极致追求
    “6希格玛（Six　Si g ma）”改造活动被前通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇形容为“通用电气经历过的最具挑战性、最具回报潜力的活动”，也是许多一流国际企业如摩托罗拉、得州仪器、花旗银行、福特汽车、柯达等对抗景气变化、确保市场领先地位的经营新手法。
    什么是6希格玛？希格玛（统计学中代表标准差）是用来衡量流程品质的变异或分配状况的，也就是说，控制流程的产出，将产出的变异控制在一定界限之内，“流程每百万次的操作机会，只允许出现3.4个失误”。换言之，3希格玛的品质水准相当于1本书平均每页出现1.5个错字；6希格玛的品质水准则相当于1个小型图书馆的所有藏书中，只容许1个错字。
    6希格玛的手法最早由摩托罗拉在80年代推行发展与改良，后来才渐渐被其他企业接受及采纳。但有些企业为了避免纷争及重复使用一个名词，在推行6希格玛活动时，采用其他名词，例如“作业完美”（O p erational　excellence）等等。
    推行该项活动的最终目的，就是经由设计并监控流程日常操作，将可能的失误减少到最低限度，企业将可以做到：品质与效率最高、成本最低、流程的周期最短、利润贡献最大、全方位顾客满意。
    要达到6希格玛的品质水准并非易事，当今企业多半只能做到2至3希格玛的水平。制造业若能达到4希格玛水平，就算是上上之选，服务业通常只有1或2希格玛的品质水平。
    当企业的操作水平只做到介于3至4希格玛之间时，因为流程操作不当导致浪费、重做、退货、客诉及检验等因素，不良品质的成本可能占营业额25%以上。
    企业如果能够适时导入6希格玛的手法，将有如下的效益：
    ●将不良品质成本降低，利润率将大幅提高。
    ●每股收益上升，生产力提升，企业股价立即上扬。
    ●无须裁员减薪，还可以加薪以鼓舞员工士气。
    ●由于成本降低，不惧同业的杀价竞争。
    所以，6希格玛是一种突破性管理策略。当企业的经营达到6希格玛的品质水平时，流程的操作将接近完美，不良品质的成本降至营业额的1%以下，同时能以最短的周期服务顾客，真正做到顾客满意。
    谁来执行？推行6希格玛活动与开发一项新产品的步骤一样，就是先成立专案小组。一般来说，企业对于参与6希格玛活动的专案小组成员，都会赋予一个特定的名称。通用电气与摩托罗拉等公司对角色所取的名称包括：流程负责人（Process　Owner）或赞助人（S p onsor）、盟主（Cham p ion）、硕士级黑带（Master　Black　Belt）、黑带（Black　Belt）及绿带（Green　Belt），每一种角色的资格、训练及执行范围都不同。
    6希格玛必须是一种“由上而下”的推动过程，且必须指派全职人员参与。它的执行步骤如下：
    步骤一：遴选盟主与硕士级黑带。一般原则是，每一事业部遴选一位盟主，每30位黑带遴选一位硕士级黑带。
    步骤二：盟主与硕士级黑带接受6希格玛突破性策略训练，订立推行计划，并由每个事业部提出报告。
    步骤三：盟主与硕士级黑带确定第一阶段工作，并选派黑带及跨功能小组。
    步骤四：硕士级黑带接受加强训练，作为黑带的训练讲师。
    步骤五：开始训练黑带，并着手第一阶段工作。
    步骤六：已有经验的黑带训练绿带。
    这6大步骤已成为摩托罗拉内部每位员工必经的训练课。该公司每个人都知道执行6希格玛的6大步骤，如何衡量并消除失误，及每百万次操作的缺点代表的涵义。直至今日，品质语言变成了摩托罗拉的共同语言，6希格玛也变成摩托罗拉文化中最关键的一部分。