蹒跚而行的巨子们 [复制链接]

    【香港《远东经济评论》周刊４月１日一期报道】题：蹒跚而行的巨子们（
记者　费丝·基南　彼得·兰德斯）
    在东芝公司总部高高在上的办公室里，总经理小山正在设法摆脱许多日本公
司领导人同样不知所措的尴尬境地：他知道自己的公司应该解雇多余职工，卖掉
无利可图的公司，但是在日本的公司文化中，这是些极为丢人的措施，只能作为
最后一着来考虑。
    因此，东芝公司眼下采取了一些动作较小的措施——通过自然缩减来减少员
工，放弃一部分非核心公司的所有权，但是极少将这些公司干脆卖掉。
    同病相怜
    现在东芝公司最大的债务负担是它本身行动迟缓的公司作风。被认为与东芝
同属日本“五大”电子工业公司的日本电气公司（ＮＥＣ）、日立公司、富士通
公司和三菱公司，情况也是如此。这５大公司在日本的国内生产总值中占了５％
，占全部出口的１／４强；它们的职工总数加在一起近１００万人。但是，只有
富士通公司在１９９８财政年度中获得了利润——但在５.２５万亿日元的销售额
中，利润只有数额不大的２００亿日元（１.６９亿美元）。
    这５大公司均是工程技术领域的主动力，然而现在要经受考验的是它们的管
理技巧：关键产品的市场已经出现过剩，因此产品需要调整，要不然就会面临更
大的亏损。此外，产品的生命周期变短了，它们需要将力量放在少数几种相关产
品上，而不是设法与数十种不同类型的产品同时竞争。简而言之，它们需要决定
自己今后将向哪个方向发展，并且相应地调拨资源。可迄今为止，这５大公司宣
布的减员和重组措施远未达到这种重新全盘考虑的要求。
    管理部门如果比较警惕，本来是可以发现即将来临的问题的：５大公司将注
意力集中在生产更多、更好的计算机、芯片和其它硬件产品上，但是这些产品供
过于求的市场迫使价格一再走低。与此同时，美国竞争者正在大步进入软件和服
务业等利润更高的领域，为计算机和网络问题提供专用解决方案。只要这５大公
司将国内、也是自己最大市场的销售额保持下去，它们仍然会看上去不错。但是
长期的经济衰退对这一市场来了个釜底抽薪。
    改革不力
    这些公司在最近几个月宣布了改革计划，但是它们只是在海外采取积极措施
——裁减员工，关闭工厂，而这些海外工厂中的大多数只在总收入中占了很少一
部分。在国内，它们依靠自然缩减的方法来减少员工。
    东芝和富士通采取了最为勇敢的措施，要么出售一些非核心公司，要么与外
国公司组成合资企业来扩大市场。５大公司中，大多数都在缩小董事会，以加快
决策进程。所有公司都在研究自己由几百家子公司组成的公司结构，琢磨着如何
将大部分子公司分出去。
    它们首次制定了资本收益率的目标——根本无法与美国投资者要求的２０％
的收益率相比，但是比大多数日本公司过去那种５％上下的收益率要强。
    ＮＥＣ公司和日立公司寄厚望于４月１日上台的新领导人。在ＮＥＣ公司，
佐佐木元将成为第一个来自半导体部而不是电信部的董事长；将成为总裁的西垣
浩司来自销售部，而不是工程技术部。在日立公司，新总裁庄山悦彦来自软件部
。
    学习索尼
    如果这些新的管理班子需要一个行动更为大胆的样板，近在国内就可以找到
——消费电子产品巨子索尼公司。索尼公司在日本公司中一直是只领头羊，它于
３月９日宣布了比大多数工业电子公司动作更大的裁员和减产计划。尽管它的处
境要好于其它公司（预计１９９８财政年度的利润为１５５４亿日元），但它还
是采取了积极措施。
    索尼公司的重组计划还反映出，公司已正式确定了今后能获得最大机遇的领
域——数字网络系统，以及适用于它们的娱乐产品。索尼公司称，它将放弃３家
子公司，包括索尼音乐娱乐公司，这３家子公司将成为独资公司，这样它们就可
以与这个集团的其它公司建立更多的协作关系。
    一些分析家希望，索尼公司的重组措施会对日本的其它公司产生示范作用。
例如，５大公司缩小董事会的计划就是在索尼公司１９９７年采取了同样的行动
后决定的。但是索尼公司也没有真正地在国内裁减任何人——即使对于索尼公司
来说，日本文化也严重地限制了管理人员对市场变化作出灵活应变的能力。
    （题图说明　日本ＮＥＣ公司尚未解决人浮于事的问题）