德国“冠军企业”成功的秘诀 [复制链接]

    【德国《经济周刊》１９９４年第３１期文章】题：很简单
    现在一切又好转了！１９９４年德国工业、商业和服务业的营业额大概将增加２％。经济衰退已过去了。
    但德国工商大会主席汉斯·彼得施蒂尔仍挑剔地说：“我国企业的成功已被别人超过了。”
    他自己设在施瓦本魏布林根的施蒂尔公司就很好地证明了，在困难时期尽管有高工资和高社会福利支出，但企业仍获利甚丰。他的公司主要从事电锯生产，１９９３年营业额呈两位数增长。今年也不会比去年坏。毫无疑问，家族企业是众多失败者中的赢家——是德国经济界中的“冠军”。
    但是，什么东西使得像施蒂尔这样的公司获得如此成功呢？革新政策在变化迅速的竞争时代，抗得住危机的企业都能够在短期内将新产品投放市场。金鲍姆咨询公司的罗尔夫·贝尔特说：“每家企业都应准备好二至三种新产品。”成本策略不断提高生产率、经常治理整顿生产结构和流程是冠军企业的日常课程，而不只是应付危机的权宜之计。利特尔咨询公司在一份研究报告中说：“好的企业早在危机到来之前就已将其治理得井井有条。”一个提前动手并获得成功的例子是阿尔布施塔特的梅特勒衡器有限公司。其业务经理约翰·蒂卡尔特将企业看成“活的有机体”，并采取相应的治理措施。早在８０年代他便着手全面改建整套生产流程。德国工业联合会主席蒂尔·内克尔评论说，这是“大师级的手笔”。面向顾客在整个企业中，不仅负责销售的经理，而且每一个员工都应对顾客负责。全球化地理上的经营范围越大，受本国经济周期的影响便越小。波士顿咨询公司业务经理汉斯塞费特说：“从事全球经营的人受震动也较少。”团结合作积极进取、素质高的员工是企业在市场上立足的首要前提。德国大部分企业咨询专家都认为紧密团结是成功的重要因素之一。集中力量向邻近的领域扩展业务是有意义的，进入陌生的市场和投放陌生的产品要冒很大的危险。波鸿的格阿股份公司的例子证明，按照既定的战略目标增购设施才能很好向前发展。完善加工深度成功的企业都能带着批判的眼光检验自身的加工深度。麦金西公司总裁勒韦尔说：“谁能集中企业自身的管理能力，谁就不会在一个漫长的增加附加值的危险过程中晕头转向。”正确的组织成功的大企业都能很好地把握下属独立的各部门的战斗力、灵活性和其脱离总体的危险这三者之间的平衡。