更新企业文化：以变求新 不变立本 [复制链接]

    【台湾《工商时报》１月１２日文章】题：企业管理者的变与不变
    改变企业文化已成为时下最新的管理时尚。许多组织的确有必要改变根深蒂固的运作习惯。电力公司及电话公司总是透过政府管制确保利润，现在则必须起而对抗要命的竞争。消费者对于质量及服务越来越挑剔，员工动不动就控诉遭受歧视。而产品寿命急剧缩短，新产品及新产品形式的构思、设计、制造及行销过程自数年缩短为数月，企业已迫切需要大幅变革。“表”与“里”的差异文化的持续性很强，在将近５０年前，日本及德国蒙受了历史上最惨重的挫败，其价值、制度及文化均蒙羞，尽管特定的行为有所差异，但今天的日本及德国仍然是道地的日本及德国文化。事实上，唯有建立于现存文化的基础之上，改变行为才行得通。
    日本是最佳的案例。日本是所有非西方国家中唯一成为现代社会的国家，因为一百年前日本的改革者有意识地将新的“西化”行为，建立于传统日本价值及文化基础之上。现代日本企业及大学，表面上是彻头彻尾的“西化”，但这种“表”只是作为西方文化的容器，这种文化的“里子”仍是氏族社会中的相互义务及忠诚。
    相对地，印度及中国的改革者觉得有必要彻底改变本国的文化，结果却只带来挫折、摩擦、混乱，而在行为上根本未发生改变。改变习惯假如你必须改变的话请不要先改变文化，而应改变习惯。变革首要之务是先界定成果。比方说，在医院急救室，每名病人应该在抵达后一分钟内，由一名胜任的人，比如急救室护士进行检查；一种新型洗衣机或电脑在推出后１５个月内，必须准备好作市场测试，每当顾客提出询问，包括每一项抱怨，必须在２４小时内通过电话处理。
    界定成果后，接下来不是举办讲习会或管理会议，更不是由高高在上的老板发表训话，而是要问：“我们是否已经在做这件事了？”有系统推动“该做而未做”的措施
    在每一个成功的范例中，真正的手段不是做“不同的事”，而是有系统地推动每个人去执行早已知道应该做，却只有少数人在做的措施。
    因此，高级管理阶层应该实际推动自组织本身文化发展出来的有效行为；高级管理阶层要有系统地，一而再、再而三地询问：“居于高级管理阶层的人，要如何做，才能协助员工创造出我们所有人均同意的成果？”接着再问：“我们做了些什么事，阻碍到员工专注追求这些必要的成果呢？”那些成功地让食古不化的组织从事必要的新行动的人，都在问这些问题并依据他们所听到的，采取立即行动。