２１世纪企业人事制度改革五大要素（下） [复制链接]

    日本住友电气公司，对于服务满一年的新进职员，实施科学手法的训练，共分二阶段，第一阶段为一星期的密集授课手法演练；第二阶段系成立小组，回至现场后各选活动主题、活用课堂上所学习的手法，进行为期３—４个月的改善活动。每半个月学员都要按改善计划发表实况，并由讲师讲评、当场予以指导；结业日在干部面前进行最终发表会。这种进修方式的目的是：（１）训练学员的改善手法；（２）培养学员的思考能力；（３）培养学员的表达能力（４）培养学员的团队精神。（四）考核方式由能力评价转为目标管理在环境激变之中，企业与其说是要求效率，倒不如说是更加要求创造或革新，这种趋势大为增加。创造力或革新力不一定与年资成比例。超过某年龄以上的人，甚至可能成为反比例。
    评价创造力或革新力时，要求每个人于每半年或一年提出创造目标、革新目标，并评价其达成度或达成过程，是有效的作法。为了使员工提出挑战性的目标，就要评价其达成过程。即使失败，但确曾卖力，此时给与高评价是重要之事。（五）薪资结构由年功俸转为业绩成果分配
    在能力评价之原则下，年功俸与能力俸相结合。一般而言，能力差距的测定是困难的，每次调薪的结果，差距都不大，这种平头式的调薪结果成为假平等，难以发挥人的创造性。当“不管干不干，评价都一样”时，一般人将习以为常。因此，诱发积极挑战意愿的薪资体制是重要的。当然，员工在新人阶段由于是训练期间，个人的业绩尚未明确，因此，年功俸尚可适用。但员工到了３０岁左右，个人的力量应直接表现于成果，因此，转为业绩成果分配是合理的。（下）