重质量 讲效率 反高耗 [复制链接]

    【美国《商业周刊》文章】题：一个令日本尊敬的对手（记者洛伊斯·塞里恩发自芝加哥）
    和煦的夏日微风拂过湖面，世界两大高技术公司的董事长暂把美日贸易分歧抛在脑后，他们目前正在考虑的商务是冲浪产品。体魄强健的摩托罗拉公司董事长罗伯特·高尔文在劝说满头银发的索尼公司董事长在体育产品方面另辟蹊径。
    对摩托罗拉董事长高尔文和总经理弗希尔来说，教日本人懂得竞争不光是在体育方面而是在各个方面。目前，摩托罗拉公司正在世界半导体、自动化电子系统到呼叫机和移动电话市场上展开一场全面的争夺战。总经理弗希尔说：“我们要成为世界上生产电子硬件的最佳公司。”在过去的一段时间里，摩托罗拉公司出台的两个新产品扭转了日本同类产品一统天下的局面：一个是令人羡慕的小型化产品移动电话，它可以装在口袋里，用时打开，比日本最新式的便携式电话小得多而且轻１／３。另一个产品是１９８９年夏季推出的腕式传呼机，它将在今后一两年内在世界市场上独占鳌头。摩托罗拉公司制定了一项把日本公司逐出日本的大胆战略。它应用日本人的战术：无情地挤占市场份额、大幅度地提高产品质量、不断地精减制造程序以削减成本。继续把数十亿美元投入研究和开发。仅１９８９年，上述开支就达１８亿美元，占公司收入的１９％。
    收益是惊人的。在半导体产品方面，摩托罗拉现已成了美国王，在全世界的销售额名列第４。由于和东芝公司合作，摩托罗拉芯片在日本——世界最大的芯片市场——的销售额也在剧增，１９８８年达２．９亿美元、增幅７０％。在欧洲市场，虽然遇到菲利普等公司的激烈抵抗，但是摩托罗拉公司仍然步步得手。东南亚是世界上发展最快的芯片市场，摩托罗拉已成了这一地区的第三大芯片供应商。
    象日本人一样，摩托罗拉公司发现，优质产品自有好报。弗希尔说：“美国人曾认为优质产品成本较高，其实优质和低耗是互相关联的。”因为高质量的产品减少了许多看不见的开支，如用于寻找和确定产品质量问题的人员、场地和设备。这方面开支的减少就会使整个生产成本减少２５％—３５％。
    为了把公司新的目标灌输到员工中去，摩托罗拉对其１０．５万员工发起了一场全面的教育高潮。课程是探讨全球性竞争、如何在数据程序控制方面精益求精、如何减少产品周转时间等。仅１９８９年，该公司花在教育方面的开支就达６０００万美元。为了培养更强烈的团体精神，公司正在破除把诸如设计、制造和销售各个部门孤立开来的传统壁垒。现在，来自各个部门的人员从一开始就参与到新计划中去。因此，产品一开始就设计得较为完美，拥有消费者所需要的特点。
    摩托罗拉公司在质量、效率和成本方面的成果无不引人注目。据公司负责质量问题的理事布洛托估计，在全公司范围内，劣质品率已从１９８８年的千分之三降到目前的万分之二。１９８７年以来公司发动的反高耗活动使公司每年节省２．５亿美元——差不多占１９８８年税前收入的４１％。正因为如此，摩托罗拉公司于１９８８年荣获梅岗保尔首届全美质量管理奖。