内部的气候和领导者的能力 [复制链接]

    【西德《经济周刊》文章】题：技术革新的战略：气候形成的过程
    十年前判断一家公司时还可以看它是否积极努力革新，以及积极到何种程度。而今天几乎所有公司都把革新看作成败的关键。它们的区别实际上只在于促进革新的能力大小。
    原因是明摆着的。信息与通信技术正在加速新思想的传播。迅速把这些思想投入实际使用，成为竞争中最重要的要求之一。效率较高、面向全球的销售系统把市场饱和的极限不断向前推进，从而越来越迅速地造成对新产品的需求。
    因此，各工业国家的公司都努力增强革新能力。怎样做到这一点，其间应注意些什么，美国阿瑟·利特尔公司想给予回答。它在全球执行了一项计划，调查了一千家左右公司。
    结论是：企业的气候是决定性的。决定革新能力的标志有诸如“对错误的容忍态度”或“报酬制度”。可是，公司在什么时候，采用什么办法才能够接近革新的理想呢？
    对二十六家设在美国、欧洲和日本的公司进行的详细调查，提供了很有启示的回答：革新是可以驾驭的。成绩显著的企业、公司领导在革新计划中起着决定性作用。
    许多公司在谈到革新时主要考虑新产品、新技术。调查报告再一次表明，对这一概念的理解应当广泛得多。比如说，整个程序的革新不仅包括生产技术，而且也包括新的市场调查和推销方法。
    财政上的革新也帮助许多公司取得突破。
    从广义的角度理解革新的概念，会产生种种后果。因为大公司通常同时进行多种形式革新项目，在这当中往往会犯用相同的方法进行所有的计划项目的错误。成功希望较大的办法是分门别类，分别采取不同的具体方法。
    从事繁重的高技术革新的公司冒的风险大。它们要么取得意义重大的突破，要么投资失败。“设计、生产、销售”的周期长，因此，被调查的瑞典通用电气公司有意识地转向革新周期较短的领域。
    既搞较容易，也搞较难的革新的公司必须十分自觉地组织起被称为“自底层而上和自顶层而下”的过程。明确地说就是：工作人员把想法告诉公司领导（自底层而上）。然后自最上层向公司发出动员（自顶层而下）。
    周期长、投资高、风险大的困难革新，倡议必须来自最高领导。这里的推动力量是领导班子对公司未来的设想和它为实现这一目标注入的热情。
    在自下而上的过程中，工作人员将其想法告诉较低级的组织。这个过程特别适用于发展周期一般较短的容易的革新。只有在企业中的革新气候适宜的时候，自下而上的过程才能运转起来。
    工作人员必须要感觉到，经理部门期待他们做出革新的贡献。