丰田汽车公司的两种管理制度 [复制链接]

    【《工业世界》文章】日本享有高度声誉的工业生产力，已是人所周知。受到高度激励的人力，与不断创新的工业技术相结合，形成了罕能与之匹敌的生产力制度。生产控制制度
    目前，丰田与其他日本同业在小型汽车之国际市场上正面临欧美厂商的激烈竞争，丰田的高度生产力将接受考验。无疑的，丰田自信仍可维持其难以匹敌的竞争力。因为该公司一向以称为“传票卡”的生产控制技术，来执行其所谓“及时”的生产控制制度。
    小野副总裁指出“及时”之意义，就是在生产线上之器材供应，能够针对装配需要，恰好适时适量供应，以使因存货而增加之设备与财务负担，减至最低限度。以往的由前一制造站将器材运至下一站，几经考虑，乃将程序反转过来，由下一站仅就需要器材之数量，在确定之时间向前一站提送，使前一站仅仅生产下一站所需提取的数量即可，如此，仓储成本即可大幅减低。
    丰田公司在其丰田市总部周围六英里内共有八个工场，如何运用此一制度来供应各工场所需要之器材配件？这就是“传票卡”所担任的角色。“传票卡”就是一种装附于塑胶套内之笺条，注明应交运器材之需要时间与数量，规定：①不得接受未附“传票卡”之器材。②所接受器材不可多于“传票卡”所注明之数量。③所有器材均应加挂“传票卡”。
    在运作上，“传票卡”决定了整个生产工场的器材进出。在六十年代初期刚开始实施时，确实花了一段调整适应时间；但在一九七三年石油危机时即收到很大效果，使丰田能以快速步调进行器材供应工作。据报告，运用“传票卡”所得效益之一，就是可以空出百分之七十之仓储空间及百分之三十之生产线转供其他利用。
    到目前为止，标签制度已达到可以严密调整生产控制之程度。丰田每月均就经销商订货的数量，加列市场趋势因素，来安排生产计划。每月产量悉配合市场需求而有不同，这是与其他日本同业所不同的，借此可以避免未售车辆的大量库存。员工建议制度
    除了“传票卡”外，另一维持丰田高度生产力的有力支柱，为对自动化新设备之不断投资，以减少人工操作。例如为使焊接自动化，即曾设计高度自动化焊接设备，使能自动防止污损产品。在一九七七年，约有百分之四十之投资用来添置加强生产线作业之新设备。丰田维持生产线高度效率技术之一为线上暂停制度，每一个作业人员，一旦发现他的工作有缺点，皆可即刻停止该段生产线作业，立即采取补救改正措施，以免上一站之不良产品影响到下一站的作业。在丰田之观点，非常鼓励生产线工作人员自行努力提高生产力，其中之一即为员工建议制度。
    在一九七六年，共收到建议案四十六万三千件，其中被采纳者有百分之八十三，共付出奖金一百四十八万四千美元。据该公司称，所有建议都与员工日常实际作业直接有关。
    例如，有一工人想出了一种活塞圈自动装置方法，得到了十万日元的奖励。
    他的方法使原需三十秒钟的人工操作减为二到三秒钟，因而可以节省十四个工人之人力，这在缺乏劳工的日本，确是一项不容忽视的节省。（原载台湾《经济日报》）