丰田生产方式（二） [复制链接]

“赶上美国”
    我并非说仿效美国全是不行的。我们从汽车王国美国那里学来的东西很多。ＱＣ（质量管理）和ＴＱＣ（综合质量管理）等高超的生产管理技术、经营管理技术，是美国创造出来的。日本把它们引进来，取得了成果。ＩＥ（ＩＮ－ＤＵＳＴＲＩＡＬＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧ）即经营管理工程学也是如此。
    但是，我想，日本人一定要明确地认识到，这些技术始终是从美国的国情中产生的，也就是说这些技术是美国人根据本国的条件经过努力才创造出来的。
    昭和二十年（一九四五年）八月十五日，这一天是日本战败的日子，也是日本走上新道路的时刻。当时的丰田汽车工业公司总经理丰田喜一郎（一八九四年至一九五二年）说：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来。”为此，我们必须了解美国。我们一定要向美国学习。
    昭和十二年（一九三七年）左右，当时我在丰田纺织公司的纺织厂里任职，我听一个人讲，日本的工业生产率和美国比较是一比九。
    起先，那个人说，他去德国时，德国人的产量是日本人的三倍。后来他从德国到美国去，知道了德国和美国在产量上是一比三。因此，日本和美国相比较，就成了一比九。我现在都记得，当我听说用九个日本人才做一个美国人所做的事以后，大为震惊。
    昭和二十年（一九四五年），在美国进驻军登陆后不久，麦克阿瑟元帅告诉我们说，日本的生产率是美国的八分之一。
    我想，那就是说，在战争期间由九分之一变成了八分之一吧。总之，丰田喜一郎总经理说，三年赶上。用三年时间把生产率提高八倍、九倍，这是非常困难的事情。这不就是要十个人去做一百个人做的事情，不然就不行吗？
    而且，八分之一或九分之一，到底只是个平均数，如果和美国最发达的汽车工业相比较，当然不止八分之一左右。但是，事情也不至于是美国人在体力上用了十倍的力气。日本人肯定在什么地方做着浪费很大的事情。我认为，只要杜绝这种浪费，生产率就会提高九倍，而这个想法正是现在的丰田生产方式的出发点。丰田生产方式的两根支柱
    丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”。而且，有两根贯穿这一基本思想的支柱：
    （１）非常准时（ＪＵＳＴＩＮＴＩＭＥ）；
    （２）自动化。
    所谓“非常准时”就是，譬如在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到达生产线的旁边。我认为，如果在全公司实现了这种状态，那么，至少在丰田汽车工业公司，就能使物资上和财务上给经营造成困难的“库存”问题接近于解决。
    从生产管理方面来说，这也是理想的状态。但是，象汽车这样由几千个零件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得出一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“非常准时”的状态，那是极其困难的工作。
    生产现场的计划好象是为了改变才订立的。而生产计划改变的原因，考虑起来是非常非常多的，譬如预测不准确，事务管理不善、有差错或者更改，设备出故障，出勤状况有变化，等等。
    如果这些原因造成前一道工序发生问题，那么后一道工序必定出次品或者废品，不管你喜欢不喜欢，都不得不停掉生产线或者改变计划。
    无视这样的现状，照旧向各道工序提出生产计划，就会发生这样的事态：生产零件时不顾后一道工序，另方面用不着的或不急需的零件库存堆积如山，其中还有次品。这将造成生产效率恶化、企业效率降低的后果。
    更坏的是，在生产现场的各条生产线上，区分不了正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者事实上由于人多而造多了，却又改进不了。
    因此，我考虑，为了满足“非常准时”——在必要的时刻，各道工序都得到必要的数量的、必要的物品——的条件，如果仍然采用历来的管理方法，即向各道工序提出生产计划，由前一道工序向后一道工序运送零件，不是反而搞不好吗？（二）