日本大公司的晋升制度迫使每人尽其最大努力 [复制链接]

    【香港《亚洲华尔街日报》７月３０日刊登纽约哥伦比亚大学研究生弗拉迪米尔·普奇克的一篇文章】题：日本公司：没有快速电梯送你到最高职位
    日本经理人员是如何升到最高职位的呢？
    人们往往说，在日本大公司任职的历程就像乘自动扶梯一样。
    最近，我有了一次难得的机会调查了一家日本大公司中的电梯运行情况。每年４月份的第一个星期，有好几百新毕业的大学生来到这家公司。可以预料，他们中大约９０％的人将一直干到３０年后退休为止。
    我的调查集中在二十来年前吸收进来的那批毕业生身上。调查所得到的是一幅令人感兴趣的景象，使人看到一种竞争性极强、但是总的来说却是公平的晋升制度，这种晋升制迫使每一个人尽其最大努力，取得成就的潜力是衡量成功的标准。
    在我调查的这批人中，有一半来自七所一流大学，２１年之后，他们大约每两个人中就有一个被提升到副总经理这样高的职位。而其余那些从不那么著名的大学来的那些人中，十个人中只有一个人升到副总经理的职位。
    这表明，日本大学的入学考试制在预测学生未来能力大小方面是极其可靠的，也表明公司的升级制度是奖励那些一流大学毕业生中极为常见的有技术和有个人特长的人的。同样，当决定提升时，强调的重点是放在预期会作出的贡献上，而不是放在以往的成绩上，这样做似乎是预先假定“优等毕业生”是可以作出贡献的，至少在他们任职的初期是如此。
    鼓励经理人员激烈竞争的刺激因素主要是公司的评定制，即每年一次把所有的同级经理人员根据他们以往的成绩和估计的潜力排队定级。这项工作是由人事部门根据各具体单位经理提交的初步分数来定的。对每一个雇员，至少需要两个经理提交的分数以确保其客观性，但是，两个经理给的分数却难得有很大的不同。
    每个人经过一次提升之后都得从头做起。但是，在把老的和新的评定记录加以比较之后，可以看出，优秀分子差不多总是那些人。在到公司五年后就得到高分数的那些人中，８０％以上在后来的１６年中都保持了他们的名次。名次被取代的那些人几乎都是从事技术工作的白领职工。行政管理人员必然地保持了他们的职务。正是这种稳定性，为一流大学的毕业生普遍提供了机会。
    然而，注重未来、而不是注重过去的评定制度，对于引起彼此不和的
    竞争可以起到有力的制约作用。这种制度奖励的是信任别人以及同其他人合作完成任务的能力。所以说，竞争的焦点是同今后提升时的竞争对手建立起合作网。排挤同事对于事业前程是最危险不过的。
    这里优秀雇员中通常没有那种变戏法般的调动工作现象。一些地位很高的人在公司工作的头二十年只调动一次或二次，其他人几乎每隔一年就调动一次。
    雇员在部门之间平均每４年换一次工作。大多数调动都是在雇员能够发挥专长的范围内，但是，在优秀雇员中则有三人在其任职初期便在一些关键部门之间调动。如果尽早获得在总公司工作的经验，也是说明以后能成功的一个有希望但却不能肯定的迹象，但是，如果长时间派在一种专业化的岗位上，则预示今后不顺利。
    这种提升制度使通往公司最高职位的道路是漫长艰难的。尽管竞争的起点在起初时是一样的，雇员用不着担心被下属中“正在上升的星”超过去，但是却不能认为有哪一个职位是当然该给的。所以，即使当前的稳定不再持续下去了，现在这批优秀分子中也只有大约三分之一的人可以指望被提升到另一级（总经理）。下一次如果再错过一二年，则意味着实际上结束了在这家公司最终登上人人垂涎的总经理前程，如果不是更高的职务的话。
    简单地说，没有再试一次的机会，除了有为公司的繁荣发达作出长期突出贡献的记录之外，没有任何别的办法可以得到提升。谁都不是为了享受去乘电梯的。