知识管理为何这么难 [复制链接]

   【英国《金融时报》７月１５日文章】题：寻求有用的内部信息——从获得和
利用雇员知识的未遂努力中可以汲取教训（作者　梅特兰）
    试图获得和利用雇员头脑中知识的当代努力，使人回想起寻找耶稣在最后的
晚餐上所使用的圣杯和圣盘。
    总裁们被告知，对这种知识的成功管理将带来巨大的好处。但是许多人发现
，这种奖赏很难获得，通向它的道路险象环生，充满厄运。
    例如，一家化工公司的情况就是如此。它在自己出售和缩减业务的时候，却
花费巨资引进一个公司内联网，以鼓励职工交流信息。但结果是士气低落，职工
们对这项倡议持怀疑态度。
    总部设在英国的欧洲就业和技术研究中心主任拉詹说：“知识管理只有在一
种一致的气氛中才能发挥作用。问题在于最高层缺乏承诺。总裁没有认识到，他
对人们知识的剥夺有悖于个人之间的相互性和信任等知识管理原则。”
    他说，决定一家公司竞争优势的关键因素是其把隐性知识——做事的本能或
直觉的方法——转化为别人能够懂得的一个明确概念。“创造一个使这些东西表
现出来的环境很重要”。
    在实现这一目标方面，信息技术，比如电子邮件和电子数据库是重要的。但
是，一些雇主忘记了，雇员们让别人分享其知识是需要一个理由的。“他们所忘
记的是问一个很简单的问题：在一个发生沧桑巨变的时期里，当人们应该增强自
己的特长和品牌的时候，他们为何要将自己的知识与任何其他人分享呢？知识是
这种特长和品牌的一部分”。人们想要知道：“这样做对我有什么好处？”英国
石油公司（现为英国石油—阿莫科公司）向其工程师们推行“录像会议”的方法
是对他们说，这将给他们的生活带来便利。
    摩托罗拉公司的倡议考虑到雇员们的一种愿望，即既想要发挥作用，又希望
他们不仅向别人介绍自己的成功，而且介绍自己的失误，这样做不会使自己变成
“一个有污点的人”。一些公司鼓励人们建立个人内联网网址，在那里介绍有关
自己的信息，从而在友好和融洽的气氛中交流隐性知识。