老企业如何恢复活力？（下） [复制链接]

    作为总经理，霍顿使一家死气沉沉的公司有了重点和紧迫感。他所采取的一些有见识的措施，别的经理人员都认为太困难或太花钱而不敢贸然采用。
    霍顿不遗余力地追求质量，认为质量就是要使用户完全满意。为了提高质量，他建立了使公司职工成为对如何经营工厂有更大发言权的伙伴。同时，他还推动多样化，实施旨在使康宁公司和康宁镇更加善待妇女和黑人的政策。为了把高质量的劳动力吸引到这个纽约州北部地区，康宁公司在社区投资，为修建诸如旅馆、博物馆和图书馆之类的文化娱乐设施提供资金。为了强调研究和开发，霍顿打破了各企业单位之间的严格界线，使它们分享技术成果。例如，原先为制做餐具而研制出来的一种陶瓷成了制造一种轻型计算机芯片的基础材料。而且他还把分享技术成果的做法扩大到世界范围的合资企业网。
    在１９８３年１０月召开的一次高级经理人员的会议上，霍顿宣布他打算花５００万美元实施一项全面质量计划。他任命了公司的第一位质量督导，然后又让每个职工参加为期两天的质量讨论会。他确立的目标是：到１９９１年，全体职工都要花５％的时间接受跟工作有关的培训，差错率要减少９０％，所有新产品和劳务都要满足客户的要求并在质量上胜过竞争对手。
    霍顿为提高质量所作的努力没有白费。例如，梅特帕斯（康宁公司的分析一实验试验室）在２４小时内向客户提交试验报告的比例在去年达到９８．５％，而在１９８６年还只有８８％。
    霍顿懂得，光靠经理人员无法提高质量。他让康宁公司参加工会组织的劳工承担更多的责任和分享利润，让这些工人们参与工厂的决策过程并让他们决定谁千什么工作。例如，１９８９年，康宁公司把一家生产金属熔化过滤器的老厂搬到纽约州的欧文时，公司请工人们设计新厂房的布局。工人们设计建造带吸音装置的天花板和有许多窗户的大厂房。为了确保相互间的合作，他们建造的生产线使大家能集中在一起而不象以前那样分得很散。工人们把以前的４７个工种合并成一个，工人们每周轮流担任这些不同的工作，从而使大家都能学到新技术井获得更高的薪金。结果次品率从原来的百万分之一万降低到百万分之三，而且从１９９０年７月以来没有出现过客户退货。
    今年，当需求下降，该厂不得不削减预算时，工人们决定取消加班、实行两周停产、重新安排工人工作以及取消旅游。这些措施使该厂达到了削减预算４５万美元的目标而没有裁减员工。霍顿打算把这一经验推广到该公司在美国的其余２８家工厂。
    霍顿还象抓产品质量一样亲自抓劳动力多样化问题。康宁公司认识到，美国的人口变化最终会使那些只知道雇用和提升白人男子的公司出现严重的员工纠纷。康宁公司考虑到吸引妇女和黑人经理人员，但措施不力，结果妇女和少数民族职工成批地离开，使公司每年要花５００万美元雇用和培训新职工。
    １９８７年年底，霍顿成立了两个公司级的小组要处理劳动力多样化问题，并且派高级行政管理人员负责。他们检查了酬劳和晋升方面的实际情况，然后聘请了一些顾问开办培训班，对不称职的职工进行培训。同时，公司制订了由老工人帮助新工人学习和提高技术的制度。公司还对有能力雇用妇女和少数民族职工并使他们安心工作的经理人员给予奖励。
    康宁公司希望每年的收入有１／４来自新产品。今年，有８个开发项目，康宁将在每个项目上至少花３００万美元。另外，至少还有３０个项目已进入早期研究阶段。（下）