台报译文：《美国公司注重经理接捧人》 [复制链接]

    【台湾《经济日报》八月八日译载文章】题：美国公司注重经理接棒人
    大多数美国公司的主管继承制度都杂乱无章，其原因甚多。有些主管作风独裁，从不愿考虑接棒人选；反之，另有些主管拔擢了多位未来接棒人，让他们互相竞争，以观后效，结果公司士气大损。一般而言，许多高层主管尚缺乏心力与时间来考量经理人才的培育问题。
    艾克森公司管理继承计划主持人法兰克·凯恩斯指出：“通常，大公司的总裁误以为自己的想法一定对，他们总觉得一旦经理职位出缺时，可以马上在公司中选取最适当的继任入选；而事实不然。除非平时就采行客观的评估经理才能的制度。”
    所幸，数年来已有一些公司能够独具慧眼注意到管理继承计划。诸如：通用电器、通用汽车、杜邦，ＩＢＭ、伊斯曼柯达、艾克森、大通等等公司。
    诚然，许多雇用数千员工的大公司，都能随时记载员工的表现，而且凡是绩效卓越的员工都能及时地予以晋升或迁调，以磨炼他们担当更高层职责的经历。因而，这些有远见的公司总是能适时地选任管理上所需的人才。
    在将管理继承计划视同公司命脉的美国艾克森公司中，年轻工程师自加入该公司之始，即不断地被当局评估其绩效，并与工作相同员工比较，以辨别优劣。此种制度是艾克森公司挑选优秀员工的法宝。艾克森公司各个业务单位依其业绩而有独立的薪给方式，同时每个单位设有人才发展委员会，详细记录每位员工的表现与绩效，只要累积到相当积分，即可获得及时的升迁。此外，每个职位亦依序排定继任人选。
    为了确保继承制度的客观性，艾克森创立“交相评分”的方式。譬如，每位员工都由数个部门主管考评。最高主管发觉，资深经理总是要求晋升与自己最常接触的员工；而交相评分的方式最能减少此种个人偏见。
    艾克森公司最成功的一点乃是高级主管参与推行继承制度。
    艾克森公司高层管理职位的继承方案，由包含十一位公司外董事的董事会裁决。但这些公司外董事事先已听取关于各个人选优点与缺点的报告。
    艾克森公司用人政策是从内部擢升干部，该公司顾问笛得曼解释说道：“只有在我们急需高度专业化的专家时，我们公司才向外界聘介人才，除此之外，本公司随时可指派最适当的人选接管任何出缺职位。”
    公司当局发展管理才能的可行作法是使业务多角化，所以小型公司难以自行培养管理人才。如此说来，通用电器公司在这方面的客观环境便比其他公司得天独厚。
    通用公司设有许多利润中心，人数多寡不一，业务则从家用电器以至喷射机引擎都有，因而造就出各种不同的人才，擅长作损益分析的决策。
    其他三家（通用汽车、伊斯曼柯达、杜邦）公司的管理发展都有一个共同的特色：极少经理人才离职。通用汽车公司志得意满的宣称，该公司是美国公司中，员工离职率最少的大公司，也很少向外界征求人才。柯达公司更是以“难以打入”闻名。
    杜邦公司秘书皮斯指出：“许多公司试图向我们公司挖角，但皆难以得逞。在我服务本公司的三十年间，只有一位高级主管于一九七九年出任国际纸业公司总裁。”
    若无妥善的规划，将会发生接替无人的问题，如ＲＣＡ公司，新近聘请了六十三岁的布拉希为总裁。另外，美国一家求才公司，最近应一家烟草公司之请，征求副总裁人选，其首要条件为六十岁上下，以免打击公司内年轻经理的斗志。
    当然，无论是如何地细心规划主管继承方案，问题仍然可能发生。一位人力专家指出：“如何培育及选拔具有潜力的经理人才，并无一套标准的测试模式。但及早妥善地进行绩效评估及管理继承计划，必可减低临时抱佛脚的风险。”