台报译载日刊文章《超效率经营的日本富士通电机会社》 [复制链接]

    【台湾《经济日报》９月１４日译载日本《宝石》周刊文章】题：超效率经营的日本富士通电机会社
    日本的富士通电机会社是ＮＣ装置的领先制造厂家，其业绩之高，颇令人感到惊异，究其原因，乃在其经营方式深具成本的观念，对研究发展又极重视，而列为经营策略重点之故，“因此它能够生产出具有竞争能力的产品，成为日本电机业界中的佼佼者。”经营管理的两道活门
    该会社社长稻叶清右卫门认为，企业的经营管理有两道活门，一是人事，另一是金钱，必须这两道活门控制裕如，经营活动才能够得心应手、蒸蒸日上，反之，如果两道活门经常都关闭着，或操作不灵活的话，则企业必败无疑。
    该会社１９７９年度的实绩，营业额为五百亿八千五百万日元，经常利润一百五十八亿二千七百万日元，经常利润率高达３１．６％，利润共七十八亿五千八百万日元，以从业员工７７３人计算，平均每一员工为该会社赚取了一千零一十七万日元的利润。
    在不增加员工的情况之下，生产量却能作如此大幅度增长，这是多么令人羡慕的事情！但是富士通电机何以竟能做到？以下特将其经营管理情形作简单的叙述，以探寻其秘密所在。２４小时全天候作业在东京都日野市丰田车站的附近，有一栋鲜黄色的五层楼建筑，那就是富士通电机会社的总部，亦是其工厂所在地，除了第三层为事务部门之外，其余各层都是工厂，一楼是零件机械加工厂，拥有完全自动化之设备，其中装设有一种称为“花”的机器人，在作２４小时的全天候操作，故员工极少。
    其仓库及装配工厂，亦为完全自动化之设施，用人比较多的，只有二楼的工厂。稻叶社长说：“工厂的工人有３００人，机器人６０台。”由于采取自动化的作业方式，故损益平衡点大幅度下降。
    其次让我们来看其费用支出变动的情况，可变费率的变化不大，但固定
    费率却作大幅度减少，而营业利润率则告上升，固定费率的低降，与损益平衡点的下降，具有直接的密切关系。
    营业额方面，三年内增加了３．４倍，员工的人数增加率则为２１％，故营业额与人事费用的比例，由１４．６％降为７％，减少了一半。但是，另一方面，设备费用却以倍数成长，由此可见，其所采取的策略是积极从事设备的投资，同时并极力抑制员工的增加。以研究所为组织的重心富士通电机会社组织的重心，不是工厂，而是研究所，该所名为“自动化研究所”，研究人员共２００名，占全部员工的四分之一，稻叶社长说，工厂乃是“附属于研究所之下”。该所的工作重点，为新产品的开发，所谓开发新产品并不仅指设计而言，其重点尚包括市场研究、价格决定、制造方法的改进等方面在内。提早四年达到目标富士通电机会社成立于１９７２年５月，为富士通会社的一个分公司，但经营系统完全独立，最初的发展并不十分顺利，原先以生产马达为主，但因受到石油危机的影响，不得不改弦易辙，转变生产方向，１９７４年开始发展ＤＣ辅助发电机，到１９７６年，收益情况仍不十分良好。
    但１９７７年３月起开始转趋成长，其营业额的成长率，自１９７７年起分别为５８．１％、６５．１％、４２．９％、４４．７％，原计划到１９８５年营业额可突破一千亿日元大关，但照目前情况来看，将可提早四年达到目标。
    富士通电机会社市场占有率的扩大，亦拜石油危机之赐，原因为，在石油危机的冲击之下，各企业为减少成本，降低用人费率，乃积极从事自动化设备的投资，遂使ＮＣ机械日益普及，富士通电机因而大发利市。但是，随着占有率及产业规模的日益扩大，一些新的问题亦将接踵而至。
    富士通电机会社在国内市场的占有率已达相当高的水准，今后的经营目标预定朝向海外发展，同时并积极开发具有成长性的产品，为达此一目的，该会社正全心致力于海外销售网的建立与扩充，此外并选择放电加工机及机器人为策略性发展产品，积极作研究发展，以配合时代的需求。